Opis:
Rozwój gospodarczy Polski w coraz większym stopniu stymulują przedsiębiorstwa wkraczające i skutecznie konkurujące na rynku Unii Europejskiej. Istnieje wiele czynników zdobywania przewagi konkurencyjnej umożliwiających stabilny rozwój przedsiębiorstwa w warunkach intensywnej konkurencji. Dlatego też bardzo ważnym zagadnieniem staje się poznanie, w jaki sposób wyłaniająca się nowa klasa polskich przedsiębiorstw skutecznie konkurujących na rynkach europejskich tworzy i rozwija źródła swojej przewagi konkurencyjnej. Wiedza na temat procesów i mechanizmów tworzenia i rozwoju konkurencyjnych zasobów i umiejętności stanowiących źródło przewagi konkurencyjnej może pomóc w procesie dalszego zwiększania konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Jej posiadanie staje się obecnie warunkiem koniecznym do prawidłowego stosowania nowoczesnych metod i narzędzi umożliwiających tworzenie i rozwijanie konkurencyjnych zasobów i umiejętności.
Ważną rolę w tym procesie odgrywa poziom zaawansowania zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Jest on wypadkową poziomu wiedzy posiadanej przez polskich menedżerów oraz systemowych rozwiązań stymulujących zarządy przedsiębiorstw do podjęcia stosownych działań. Wiedza płynąca z poznania źródeł konkurencyjności polskich przedsiębiorstw na rynkach UE, sposobów i metod ich kreowania oraz miejsca i roli w procesie zarządzania strategicznego powinna stanowić podstawę zarówno do zwiększania liczby przedsiębiorstw zdobywających rynki europejskie, jak i umacniania już zdobytej pozycji rynkowej. W tym dynamicznie rozwijającym się procesie internacjonalizacji działalności gospodarczej istotną rolę odgrywa umiejętne wykorzystanie teorii zarządzania strategicznego.
Po wejściu naszego kraju do Unii Europejskiej wystąpiła dynamiczna ekspansja polskich przedsiębiorstw na rynki UE. Przedsiębiorstwa te oraz pozostałe, które będą podążać ich śladami decydować będą o dalszym rozwoju polskiej gospodarki. Z tego względu niezmiernie istotny wydaje się problem, w jaki sposób wyłaniająca się nowa klasa przedsiębiorstw ukształtowała źródła przewagi konkurencyjnej, zapewniające stabilny rozwój w warunkach intensywnej konkurencji. W jaki sposób, za pomocą jakich metod, jakich działań i narzędzi przedsiębiorstwa te wykształciły konkurencyjne zasoby i umiejętności stanowiące ich źródło przewagi. Wiedza na temat procesów i mechanizmów powstawania i rozwoju konkurencyjnych zasobów i umiejętności wydaje się mieć zasadnicze znaczenie dla dalszego kształtowania konkurencyjności tych przedsiębiorstw.
Powszechnie spotyka się opinie, że zarządy przedsiębiorstw nie poświęcają wystarczająco dużo uwagi, środków oraz umiejętności, w zakresie tworzenia i rozwijania konkurencyjnych zasobów i umiejętności. Można przypuszczać, iż stan ten uwarunkowany jest brakiem wiedzy oraz brakiem rozwiązań systemowych stymulujących zarząd do takich działań.
Konkurencyjność często postrzegana jest przez menedżerów w sposób uproszczony, wynikowo, nie zaś w kategoriach bardziej złożonych, jako zintegrowane i skoordynowane struktury zasobów i umiejętności, które stanowią rzeczywiste źródło przewagi. Rozpoznanie oraz opisanie działań, metod i narzędzi w zakresie rozwijania konkurencyjnych zasobów i umiejętności czołowych polskich przedsiębiorstw powinno dostarczyć wartościowej wiedzy jak rozwijać przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa poprzez świadome kształtowanie rozwoju zasobów i umiejętności. Wyniki badań mogą pomóc menedżerom polskich przedsiębiorstw systematycznie rozwijać i pielęgnować zasoby, które stanowią źródło przewagi konkurencyjnej. Badania będą również istotnym wkładem w zakresie rozwoju teorii źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zweryfikowane zostały wybrane elementy teorii źródeł przewagi konkurencyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem procesu powstawania oraz rozwijania konkurencyjnych zasobów i umiejętności.
Możliwości wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa uwarunkowane są z jednej strony poprzez czynniki zewnętrzne, którymi są otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa oraz jego makrootoczenie, z drugiej zaś strony uwarunkowane są czynnikami wewnętrznymi. Na uwarunkowania wewnętrzne składają się konkurencyjne zasoby i umiejętności, które stanowią źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Ze względu na duże możliwości kształtowania, uwaga zespołu badawczego skoncentrowała się na uwarunkowaniach wewnętrznych, które coraz częściej stanowią główną determinantę strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Świadczą o tym coraz bardziej rozwinięte i wysublimowane metody kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Tak więc warunki wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw na rynkach UE dotyczą metodologii kształtowania wewnętrznych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Innymi słowy dotyczą zarządzania strategicznego, szczególnie w segmencie ?konkurencyjność". Koncepcja badania opierała się na założeniu, iż przedsiębiorstwa działające na rynkach o wysokiej konkurencyjności (rynkach UE) oraz o wyższym udziale eksportu w sprzedaży reprezentują istotnie wyższy poziom świadomości znaczenia problematyki zarządzania strategicznego w rozwoju przedsiębiorstwa, wyższy poziom zaawansowania zarządzania strategicznego, wyższy poziom wiedzy o czynnikach i mechanizmach konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz zaawansowania metodyki tworzenia i rozwoju konkurencyjnych zasobów i umiejętności.
Teoria źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest w stadium rozwoju. Jako klasyczne koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstwa uważa się m.in.: koncepcje konkurencyjności kosztowej (oparte na efektach wielkiej skali produkcji, doświadczenia, specjalizacji i standaryzacji), koncepcje przywództwa jakościowego, koncepcje oparte na sile rynkowej przedsiębiorstwa, marketingową koncepcję konkurencyjności przedsiębiorstwa, oraz koncepcję konkurencyjności M.E. Portera bazującą na strategiach przywództwa kosztowego i dyferencjacji. Koncepcje te opierają się na tzw. tradycyjnych źródłach przewagi i zbudowane są w oparciu o rynkowe czynniki konkurencyjności i ich źródła. Coraz bardziej powszechna staje się opinia, że klasyczne teorie oparte na tradycyjnych źródłach przewagi są daleko niewystarczające, gdyż nie wyjaśniają w pełni mechanizmów tworzenia i rozwijania przewagi konkurencyjnej. Od początku lat 90. rozwijają się nowe teorie konkurencyjności, które w sposób bardziej pogłębiony opisują źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Bazują one na złożonych metodach kształtowania konkurencyjnych zasobów i umiejętności oraz znacznie pełniej wyjaśniają mechanizmy tworzenia przewagi konkurencyjnej oraz ich źródła. Można uznać, iż podstawowe znaczenie odgrywają: teoria kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa (G. Hamel, C. Prahalad), wyróżniających firmę zdolności (J. Kay), konkurowania na bazie zdolności firmy (G. Stalk, P. Evans, L. Shulman), konkurowania na bazie czasu (G. Stalk, T. Hout), koncepcja przedsiębiorcza (P. Drucker), organizacji uczącej się (P. Senge), oraz koncepcje dotyczące określonych czynników regulacyjnych, a więc organizacji wirtualnej oraz opartej na zaawansowanych systemach informacyjnych i nowych technikach informacyjnych (internet, intranet) oraz zarządzanie wiedzą. Koncepcje te różnią się co do stopnia uniwersalności, stopnia kompleksowości, zakresu, oraz kierunków poszukiwań źródeł przewagi. Rozwijane są one równolegle i wzajemnie uzupełniają się, gdyż opisują te same mechanizmy z różnego punktu widzenia. Szczególna uwaga badaczy koncentruje się wokół problematyki kształtowania niematerialnych zasobów i umiejętności, które najczęściej określane są mianem kompetencji oraz zdolności firmy.
Istotnym i wciąż nierozstrzygniętym problemem, zarówno w literaturze polskiej jak i zagranicznej jest kwestia luki, związanej z brakiem instrumentów, metod i narzędzi wspomagających zarówno identyfikowanie jak i rozwijanie konkurencyjnych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. W ramach grantu przyznanego w roku 2002 zespół Katedry Zarządzania Strategicznego SGH przeprowadził badanie nt. ?Czynniki sukcesu polskich przedsiębiorstw na rynkach Unii Europejskiej". Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono m.in. jakie są rynkowe oraz bezpośrednie źródła przewagi konkurencyjnej badanych przedsiębiorstw oraz w jakim stopniu badane przedsiębiorstwa wykształciły konkurencyjne zasoby i umiejętności spełniające podstawowe kryteria kluczowych kompetencji. W trakcie badań poddano weryfikacji wybrane aspekty teorii źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wciąż pozostaje nierozwiązany problem, w jaki sposób oraz w drodze jakich działań badane przedsiębiorstwa wykształciły w sobie konkurencyjne zbiory zasobów i umiejętności oraz jak przebiegał proces ich rozwoju. Jakie są mechanizmy oraz narzędzia umożliwiające tworzenie oraz rozwijanie konkurencyjnych zasobów i umiejętności.
Dotychczasowe badania procesów tworzenia konkurencyjności przedsiębiorstwa można ocenić jako cząstkowe. W ich wyniku stwierdza się, że przedsiębiorstwa prowadzą niesystematyczne i niesystemowe działania na rzecz tworzenia i rozwijania swojej konkurencyjności. Pozostaje również wiele wątpliwości co do wiedzy oraz stopnia świadomości menedżerów w zakresie sposobu postrzegania oraz mechanizmów i możliwości świadomego kształtowania konkurencyjnych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Nie są również znane zaawansowane i rozwinięte metody tworzenia i rozwoju konkurencyjnych zasobów i umiejętności. Brakuje w tym zakresie szerszych i bardziej kompleksowych badań. Również literatura dotycząca tej problematyki nie jest rozwinięta ani w Polsce ani na świecie. Lukę w tym zakresie, w części, mogą zapełnić badania zespołu Katedry Zarządzania Strategicznego SGH w projekcie realizowanym w latach 2[zasłonięte]007-20 pt. ?Warunki wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw na rynkach Unii Europejskiej".
Przystępując do rozważań teoretycznych dotyczących konkurencyjności przedsiębiorstw oraz badań empirycznych w tym zakresie założono, że podstawowymi warunkami utrzymania i wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw jest znajomość mechanizmów stanowiących podstawy tej konkurencyjności.
Punktem wyjścia było więc założenie, że konkurencyjność danego przedsiębiorstwa jest wynikiem zaawansowanego zarządzania strategicznego, a więc funkcjonowania w nim rozwiniętego systemu tego zarządzania, a także założenie, że zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie to oddziaływanie na rozwój przedsiębiorstwa przez strategię, a więc zarządzanie polegające na systematycznej, okresowej budowie tej strategii, jej wdrażaniu i kontroli. Zaawansowanie rozwoju systemu zarządzania strategicznego ocenić można przez badanie stopnia rozwoju i ocenę struktur zarządzania strategicznego w danym przedsiębiorstwie.
Taką właśnie metodę przyjęto w prezentowanym projekcie, formułując następujące główne hipotezy badawcze (1) elementy zarządzania strategicznego są powszechnie stosowane w praktyce polskich przedsiębiorstw; bardzo duże wśród menedżerów polskich przedsiębiorstw jest zainteresowanie metodami zarządzania strategicznego, oraz (2), że zaawansowane zarządzanie strategiczne występuje w stosunkowo niewielkiej części polskich przedsiębiorstw, a wynika to m.in. z niedorozwoju teorii zarządzania strategicznego, szczególnie w zakresie teorii źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa. Sformułowano także szereg hipotez szczegółowych, związanych z istotną poprawą zakresu oraz jakości zarządzania strategicznego w polskich przedsiębiorstwach.
W badaniach zastosowano metodę ankietową wspieraną wywiadami. Dobór próby ma charakter celowy: starano się wybierać takie przedsiębiorstwa polskie o znaczącym udziale eksportu na rynki UE, które od wielu lat mają stabilną tam pozycję. W celu porównań badaniami objęto również pewną grupę przedsiębiorstw eksportujących na rynki wschodnie oraz na rynki krajowe. Charakterystyczną cechą zastosowanej metody badawczej jest otwartość pytań. Celem badań było stwierdzenie, jaki jest poziom zarządzania strategicznego w badanych przedsiębiorstwach, jaki jest poziom wiedzy kadry o czynnikach i mechanizmach konkurencyjności oraz jakie są działania w zakresie tworzenia i rozwoju konkurencyjnych zasobów i umiejętności. Taką wiedzę można zdobyć tylko przez zastosowanie pytań otwartych, jasno sformułowanych, wraz z pytaniami kontrolnymi.
Zgodnie z przedstawionym celem i hipotezami badawczymi przyjęto następujący układ opracowania. W rozdziale pierwszym odniesiono się do klasycznych i nowych teorii źródeł przewagi konkurencyjnej wskazując, że nowe teorie konkurencyjności w sposób bardziej pogłębiony oraz znacznie pełniej wyjaśniają źródła i mechanizmy tworzenia tej przewagi. Ze względu na istotne zróżnicowanie podejść w sposobie definiowania źródeł przewagi konkurencyjnej oraz metod ich osiągania przeprowadzono analizę porównawczą wiodących zasobów teorii konkurencyjności, podkreślając szczególne znaczenie koncepcji kluczowych kompetencji. W rozdziale pierwszym wskazano także na sposób postrzegania źródeł konkurencyjności przez badaczy oraz praktyków.
W rozdziale drugim skoncentrowano się, na przedstawieniu założeń i metod badania konkurencyjności przedsiębiorstw. Przedstawiono najważniejsze badania krajowe w zakresie źródeł konkurencyjności, wskazując, że brakuje badań kompleksowych, ukierunkowanych na procesy konkurencyjności na rynkach globalnych. Na tym tle przedstawiono koncepcje badania źródeł konkurencyjności w opinii menedżerów polskich przedsiębiorstw w ramach realizowanego projektu pt. ?Warunki wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw na rynkach Unii Europejskiej". Sformułowano ogólne założenia badania, podstawowe hipotezy badawcze, wskazano na metody badań, sposób doboru przedsiębiorstw do badań ankietowych oraz podstawy weryfikacji i oceny wyników przeprowadzonych badań empirycznych. W rozdziale drugim scharakteryzowano także badane przedsiębiorstwa według ich wielkości, na podstawie liczby zatrudnionych, wielkości i kierunków eksportu oraz struktury kapitału.
W rozdziale trzecim zaprezentowano wzorce zaangażowania menedżerów w zarządzanie strategiczne, miary tego zaangażowania oraz wyniki wybranych badań prowadzonych w wymienionych zakresach. Na tym tle dokonano analizy i oceny zaangażowania kadry kierowniczej najwyższego i średniego szczebla badanych przedsiębiorstw w zarządzanie strategiczne. Sformułowano także wnioski dotyczące zwiększenia rzeczywistego zaangażowania menedżerów w zaawansowane zarządzanie strategiczne.
Celem rozdziału czwartego było przedstawienie wyników badania na temat postrzegania przez menedżerów wewnętrznych źródeł konkurencyjności oraz znajomości zaawansowanej wiedzy o teoriach i podstawach tych źródeł. Przeanalizowano czynniki i mechanizmy wewnętrzne konkurencyjności przedsiębiorstw, najbardziej głębokie, ukryte i unikalne źródła konkurencyjności, a także czynniki i mechanizmy wewnętrzne, powiązane z wartościami preferowanymi przez odbiorców.
W końcowej części rozdziału wskazano na koncepcje teoretyczne z literatury dotyczące źródeł konkurencyjności postrzegane przez menedżerów, a także sposoby czerpania przez nich wiedzy o wewnętrznych czynnikach i mechanizmach konkurencyjności przedsiębiorstw.
W rozdziale piątym rozpatrywano konkurencyjność przedsiębiorstwa jako wynik procesu tworzenia oraz efektywnego wykorzystania konkurencyjnych zasobów i umiejętności. Analiza metod tworzenia konkurencyjnych zasobów, które wynikają z zasobowej szkoły strategicznego myślenia umożliwiła opracowanie metody badań empirycznych, w ramach których odniesiono się zarówno do zasobów już posiadanych, jak i nowotworzonych oraz pozyskiwanych z zewnątrz i tworzonych wewnątrz przedsiębiorstwa. W wymienionych obszarach przeanalizowano opinie menedżerów badanych przedsiębiorstw. W rozdziale piątym dokonano także oceny systematyczności metod, które stanowią podstawę do podejmowania decyzji w procesie identyfikacji najbardziej atrakcyjnych kierunków rozwoju konkurencyjnych zasobów.
W rozdziale szóstym, po przedstawieniu kierunków zmian w otoczeniu zewnętrznym i warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, po wejściu Polski do Unii Europejskiej, zaprezentowano wyniki badań empirycznych, przeprowadzonych w ramach omawianego projektu. Bariery wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, w opinii ich menedżerów, przeanalizowano w trzech przekrojach: bariery tkwiące wewnątrz przedsiębiorstwa oraz bariery tkwiące w otoczeniu zewnętrznym - krajowym i międzynarodowym. Wskazano także na kierunek możliwych działań osłabiających niekorzystny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa, omawianych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych.
W rozdziale siódmym zawarto syntezę formułowanych ocen dotyczących poziomu zarządzania strategicznego w badanych przedsiębiorstwach, stopnia jego zaawansowania oraz czynników i mechanizmów kształtujących konkurencyjność przedsiębiorstw.
Do prezentowanego opracowania dołączono załączniki, zawierające wyniki bezpośrednie prowadzonych badań (odpowiedzi respondentów na wybrane pytania ankiety) oraz rozszerzoną bibliografię dającą możliwość pogłębienia wiedzy na temat zarządzania strategicznego.
Wstęp
1. Teorie źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz ich postrzeganie przez praktyków
1.1. Tradycyjne i nowe koncepcje źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa
1.2. Wiodące zasobowe koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstwa
1.3. Postrzeganie źródeł konkurencyjności przez badaczy oraz praktyków
2. Założenia i metody badania źródeł konkurencyjności przedsiębiorstw
Wprowadzenie
2.1. Najważniejsze badania krajowe w zakresie źródeł konkurencyjności przedsiębiorstw
2.2. Koncepcja badania źródeł konkurencyjności w opinii menedżerów polskich przedsiębiorstw
2.2.1. Ogólne założenia
2.2.2. Opracowanie kwestionariusza ankiety
2.2.3. Dobór przedsiębiorstw do badań ankietowych oraz do badań metodą wywiadu
2.2.4. Charakterystyka próby badawczej
Podsumowanie
3. Poziom świadomości menedżerów w zakresie zarządzania strategicznego w polskich przedsiębiorstwach
Wprowadzenie
3.1. Wzorce zaangażowania menedżerów w zarządzanie strategiczne
3.2. Wskaźniki zaangażowania menedżerów w zarządzanie strategiczne
3.3. Wybrane badania dotyczące zaangażowania polskich menedżerów w działania o charakterze strategicznym
3.4. Ocena zaangażowania menedżerów najwyższego i średniego szczebla w zarządzanie strategiczne - weryfikacja empiryczna
3.4.1. Założenia badania
3.4.2. Ocena poziomu zaangażowania czasu kadry kierowniczej w zarządzanie strategiczne
3.4.3. Ocena rzeczywistego zaangażowania kadry menedżerskiej w zarządzanie strategiczne
Podsumowanie
4. Źródła konkurencyjności przedsiębiorstwa w opinii menedżerów
Wprowadzenie
4.1. Czynniki i mechanizmy wewnętrzne konkurencyjności przedsiębiorstw
4.2. Identyfikacja ukrytych i unikalnych źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa
4.3. Czynniki i mechanizmy wewnętrzne powiązane z wartościami preferowanymi przez odbiorców
4.4. Wiedza menedżerów o czynnikach i mechanizmach konkurencyjności przedsiębiorstwa
Podsumowanie
5. Tworzenie i rozwijanie konkurencyjnych zasobów i umiejętności w praktyce
Wprowadzenie
5.1. Metody tworzenia i rozwijania konkurencyjnych zasobów i umiejętności
5.2. Cele badania oraz opis zastosowanej metody badawczej
5.3. Analiza metod tworzenia i rozwijania konkurencyjnych zasobów i umiejętności w praktyce zarządzania w polskich przedsiębiorstwach
Podsumowanie
6. Uwarunkowania i bariery wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw
Wprowadzenie
6.1. Uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw
6.1.1. Klasyfikacja czynników
6.1.2. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstw w opinii ekspertów i przedsiębiorców
6.2. Wewnętrzne bariery wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw . . . . 204
6.3. Bariery wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw tkwiące w otoczeniu zewnętrznym
6.3.1. Zewnętrzne otoczenie krajowe
6.3.2. Zewnętrzne otoczenie międzynarodowe
6.4. Kierunki działań wspomagających wzrost konkurencyjności polskich przedsiębiorstw
Podsumowanie
7. Ocena zaawansowania zarządzania strategicznego w praktyce polskich przedsiębiorstw
Wprowadzenie
7.1. Kryteria zastosowania zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie
7.2. Zakres problematyki strategicznej w badanych przedsiębiorstwach
7.3. Metody opracowywania przedsięwzięć rozwojowych w badanych przedsiębiorstwach
7.4. Sposób postrzegania przez menedżerów czynników i mechanizmów (źródeł) konkurencyjności
7.5. Dodatkowe kryteria oceny zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie
Podsumowanie
Zakończenie
Bibliografia
Załączniki
Załącznik 1
Załącznik 2
Załącznik 3
Załącznik 4
Załącznik 5
Załącznik 6
Załącznik 7
Załącznik 8
Załącznik 9
Załącznik 10
Załącznik 11
Załącznik 12
|
