 |
PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Autorzy: Seweryn Spałek, Maciej Bodych
Data wydania: 2011/12
Stron: 208
ISBN: 978-83-[zasłonięte]-2774-5
Format: 140x208
Oprawa: twarda
Numer z katalogu: 5823
Wydawnictwo Helion
Poznaj skuteczne metody zarządzania projektami
Naucz się wdrażać odpowiednie procedury w swojej firmie
Dowiedz się, jak omijać zagrożenia i radzić sobie z problemami
Odnieś sukces biznesowy i popraw wyniki przedsiębiorstwa
PMO - Project Management Office lub po prostu biuro projektów - to jednostka, której zadaniem jest kompleksowe wspieranie procesu zarządzania projektami w organizacji. Jest to również idea, która robi ostatnimi czasy oszałamiającą karierę w świecie nowoczesnego biznesu i zarządzania. Idea, której wręcz nie wypada nie znać, jeśli marzy się o karierze w tych dziedzinach, zwłaszcza że efektywne zarządzanie projektami staje się palącą koniecznością w firmach planujących rozwój i pragnących skutecznie działać na coraz bardziej konkurencyjnym rynku.
W polskich księgarniach brakowało dotąd pozycji kompleksowo i w sposób praktyczny omawiającej zagadnienia związane z PMO. Lukę tę wypełnia książka "PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji". Znajdziesz w niej wszystkie kluczowe zagadnienia, nierozerwalnie związane z efektywnym funkcjonowaniem biura projektów. Jest ona doskonałym wprowadzeniem w arkana efektywnego zarządzania projektami, wdrażania właściwych procedur oraz odpowiedniego definiowania priorytetów. Może także pomóc w planowaniu rozwoju, wprowadzaniu i przestrzeganiu standardów oraz rozwiązywaniu pojawiających się przy tym problemów z personelem czy budżetem organizacji.
Doświadczenia z PMO w naszym kraju
Praktyka stosowania standardów
Zasady efektywnego zarządzania projektami w organizacjach
Praktyczne wskazówki dotyczące wdrażania PMO
Doświadczenia związane z priorytetyzacją projektów
Skuteczne metody zwiększania wydajności przedsiębiorstw
Sposoby poprawiania terminowości i rozwiązywania konfliktów
Ulepszanie zarządzania budżetami i zasobami
Zdobądź uznanie zarządu i zostań cenionym specem od zarządzania projektami!
Spis treści:
Przedmowa 13
Rozdział 1. Efektywne zarządzanie projektami w organizacji 15
1.1. Trochę historii 15
1.2. Środowisko multiprojektowe - stan obecny 18
1.3. Otoczenie projektu 20
1.4. Planowanie przede wszystkim 22
1.5. To ludzie, a nie roboty, realizują projekty 25
1.6. Definicja sukcesu 27
1.7. Podsumowanie 32
Rozdział 2. Praktyczne aspekty wdrożenia metodyki zarządzania projektami 33
2.1. Dlaczego organizacje wdrażają metodykę zarządzania projektami? 34
2.1.1. Wyzwania organizacji 34
2.1.2. Cele wdrożenia metodyki 37
2.1.3. Zarządzanie projektami a inne procesy w firmie 41
2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu 44
2.2. Wdrożenie metodyki zarządzania projektami w organizacji 45
2.2.1. Projekt jako inwestycja 46
2.2.2. Co to jest metodyka - jaki poziom zastosować? 48
2.2.3. Proces wdrożenia 51
2.2.4. Monitoring procesu 57
2.3. Docelowa metodyka zarządzania projektami 58
2.3.1. Główne zasady 58
2.3.2. Słownik pojęć i skrótów 58
2.3.3. Wizualizacja 59
2.3.4. Pełny proces zarządzania projektem 59
2.3.5. Uwagi do procesu 60
2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji do skali projektu 64
2.4. Koncepcja podejścia bramkowego 66
2.4.1. Wprowadzenie 66
2.4.2. Główne kroki modelu bramkowego 67
2.4.3. Uwagi przy wdrożeniu 69
2.5. Podsumowanie 70
Rozdział 3. Wdrażanie i funkcjonowanie PMO biura projektów 73
3.1. Wprowadzenie 74
3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów 75
3.3. Funkcje biura projektów 77
3.4. Umiejscowienie PMO 80
3.5. Procedura wdrażania PMO 84
3.5.1. Faza planowania 84
3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy 95
3.5.3. Jak długo trwa wdrażanie PMO? 95
3.6. Oprogramowanie wspierające PMO 101
3.6.1. Zastosowanie dostępnych produktów 102
3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie 104
3.7. Uruchomiliśmy PMO i co dalej? 107
3.7.1. Problemy natury organizacyjnej 107
3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej 108
3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej 109
3.8. Podsumowanie 110
Rozdział 4. Raportowanie statusu projektów i monitoring projektów 113
4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania statusu projektów 114
4.1.1. Wprowadzenie 114
4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu projektów jest potrzebne? 117
4.1.3. Cele procesu raportowania projektów 119
4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów 120
4.1.5. Inwestycja w proces raportowania statusu projektów 122
4.2. Proces wdrożenia raportowania statusu projektów w organizacji 126
4.2.1. Określenie odbiorców procesu raportowania 127
4.2.2. Określenie potrzeb każdego odbiorcy 128
4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu projektów w organizacji 129
4.2.4. Analiza i wybór możliwych miar 130
4.2.5. Pilotaż procesu raportowania i korekty 132
4.2.6. Określenie wartości ostrzegawczych 133
4.2.7. Projektowanie raportów 133
4.2.8. Raportowanie właściwe i usprawnienia procesu 134
4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji 135
4.3.1. Dane wejściowe - raport z projektu 136
4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny 138
4.3.3. Proces decyzyjny 139
4.3.4. Proces komunikacji 140
4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów 140
4.4.1. Dlaczego powinniśmy monitorować różne parametry projektu? 140
4.4.2. Główne parametry monitoringu projektów 142
4.4.3. Wskaźniki wczesnego i późnego ostrzegania 143
4.4.4. Jak zarządzać zakresem projektu? 145
4.5. Projekty zagrożone 146
4.6. Scenariusze monitorowania projektów 148
4.6.1. Monitoring standardowy 148
4.6.2. Model docelowy monitoringu 148
4.6.3. Monitoring ad hoc 150
4.7. Rekomendacje 151
4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod kątem rzeczywistych potrzeb organizacji 151
4.7.2. Standaryzacja zasad dla różnych typów projektów 151
4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania do kompetencji kierowników projektów 152
4.7.4. Pracochłonność przygotowania miar 152
4.7.5. Prostota miar 152
4.7.6. Prognozowanie danych na zakończenie projektu 153
4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu z poszczególnych projektów 153
4.8. Podsumowanie 154
Rozdział 5. Zarządzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 155
5.1. Po co nam zarządzanie portfelem projektów? 156
5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji 156
5.1.2. Zarządzanie zasobami organizacji 159
5.1.3. Decyzje projektowe w firmie 160
5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko 162
5.1.5. Priorytetyzacja projektów 163
5.1.6. Inne korzyści 164
5.1.7. Jak liczyć korzyści z zarządzania portfelem? 164
5.1.8. Podsumowanie 167
5.2. Istota portfela projektów 168
5.3. Dlaczego nie wdrażamy zarządzania portfelem projektów? 171
5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów 171
5.3.2. Portfel - to chyba odpowiedzialność kierownika projektu? 172
5.3.3. Transparentność organizacji odpowiedzialność 173
5.3.4. Brak znajomości ograniczeń organizacji 174
5.3.5. Struktury funkcjonalne blokują zmiany w zarządzaniu projektami 175
5.3.6. Organizacja jest już po nieudanych próbach wdrożenia zarządzania portfelem projektów 175
5.4. Dostosowanie procesu zarządzania portfelem projektów do organizacji 176
5.5. Menedżer portfela projektów 178
5.5.1. Rola menedżera portfela projektów 179
5.5.2. Wymagane kompetencje menedżera portfela projektów 179
5.5.3. Miejsce menedżera portfela projektów w organizacji 180
5.6. Proces zarządzania portfelem projektów 182
5.6.1. Identyfikacja projektów 184
5.6.2. Kategoryzacja projektów 186
5.6.3. Ocena projektów 188
5.6.4. Wybór projektów 192
5.6.5. Priorytetyzacja projektów 194
5.6.6. Bilansowanie portfela 196
5.6.7. Komunikacja 198
5.6.8. Autoryzacja 199
5.6.9. Zarządzanie ryzykiem w portfelu 199
5.7. Podsumowanie 200
Skorowidz 201
|
|
|
|
|
|
|
