Opis książki:
Książka ma za zadanie pomóc przedstawicielom kadry zarządzającej odpowiedzieć sobie na trudne pytania dotyczące wyników własnej pracy, zarządzania, relacji z innymi ludźmi i sposobów osiągania sukcesu. Autor dowodzi, że aby uzyskać mocną pozycję, przywódca musi być głęboko przekonany do wyznawanych przez siebie zasad, musi go cechować dojrzała samoświadomość, która będzie jego przewodnikiem w trudnych sytuacjach i podczas podejmowania złożonych decyzji. Wskazuje, jak odkryć w sobie wewnętrzny potencjał, pokierować nim i wykorzystać jego siłę.
O autorze.
Podziękowania.
Część pierwsza
Koniec przymusu - początek zaangażowania pracowników
1. Dyrektor ds. zaangażowania. Uczenie liderów, jak angażować swoich ludzi w dzieło trwałej sprawności i zmiany .
Dlaczego chcemy mieć zaangażowanych pracowników?.
Angażowanie pracowników oznacza otwieranie procesu podejmowania decyzji i zmiany na tych, którzy powiększają wartość. Nie chodzi o sprawniejszą, bardziej przekonującą propagandę.
Opowieść o towarowych liniach lotniczych. Jak wygląda zaangażowanie pracowników.
Problemy z zaangażowaniem pracowników.
Komunikacja wewnątrzorganizacyjna grzęznąca w systemie nakazowo-kontrolnym.
Konieczność zmiany koncepcji komunikacji wewnętrznej.
Czy komunikacja z pracownikami jest zjawiskiem nowym?.
Odpowiedni poziom zaangażowania - w pełni zależny od danej sytuacji firmy.
Doświadczenie pracownika staje się doświadczeniem klienta.
Krótka historia komunikacji wewnętrznej.
2. Co to jest zwiększanie zaangażowania ludzi?.
Ćwiczenie z lodami. Jak smakuje zwiększanie zaangażowania?.
Co właściwie oznacza zwiększanie zaangażowania?.
Zaangażowanie pracowników i robotników wciąga liderów i przełożonych w podział władzy.
Wąska definicja zaangażowania pracowników.
Prezentacja z turbosprężarką czy rozważne dzielenie się władzą?.
Zwiększanie zaangażowania pracowników - proces czy integralny element wartości organizacji?.
Paradoks marki.
Syreni śpiew zarządzania kulturą.
Warunki sukcesu.
3. Cztery metody zwiększania zaangażowania pracowników.
Kiedy poszczególne metody są odpowiednie?.
Współtworzenie - dopuszczalne ryzyko?.
4. Irracjonalność liderów w procesie zwiększania zaangażowania pracowników w strategię i zmianę.
Wybór metody zwiększania zaangażowania pracowników jest często kwestią impulsu.
Metafora traktatu pokojowego.
Dyrektor ds. zaangażowania.
5. Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne - brakująca połowa procesu decyzyjnego.
Decydenci muszą uwzględniać metody zwiększania zaangażowania.
Włączenie planowania zaangażowania i komunikacji do procesu decyzyjnego - model praktyczny.
Etap 1. Zastanowić się, kto powiększy wartość procesu decyzyjnego, jeśli od razu zostanie do niego włączony.
Etap 2. Wynegocjować autentyczną zgodę w sprawie decyzji (wspólna opowieść).
Etap 3. Zastanowić się, z kim należy się komunikować i kogo wciągać do realizacji.
Etap 4. Jak się komunikować: metoda i styl.
Etap 5. Uczyć się poprzez słuchanie.
6. Pomiar zadowolenia pracowników to strata czasu.
Czynniki zaangażowania pracowników.
Użyteczność i strona etyczna wielkoskalowych badań pracowników
Wątpliwa wartość pomiaru porównawczego.
Ustalenie czynników zaangażowania pracowników swoistych dla danej organizacji i jej sytuacji.
Czy dobrze mieć zadowolonych pracowników?.
Gospodarcze i kulturowe konsekwencje podsycania zadowolenia pracowników i jego pomiaru.
Co, jak i jak często warto mierzyć?.
Poznanie demograficznej strony organizacji.
Określanie i pomiar głównych czynników najsilniej wpływających na sprawność i lojalność ludzi.
Śledzenie oraz korygowanie zmiany i transformacji.
Część druga
Projektowanie i wdrażanie skutecznego zwiększania zaangażowania pracowników
7. Znajomość wcześniejszych schematów zaangażowania przyspiesza zmianę.
Poznanie wcześniejszych schematów zaangażowania; powierzenie diagnozy ludziom, którzy ich doświadczali.
Inne proste narzędzia dające ludziom wgląd w ich rolę w zmianie.
Kilka słów na koniec rozdziału.
8. Przygotowania do prac projektowych nad skutecznym programem zwiększania zaangażowania pracowników.
Zasady i lekcje doświadczenia, które należy wykorzystać przy projektowaniu programu zwiększania zaangażowania.
Zaangażowanie całego personelu przedsiębiorstwa zajmującego się organizacją wypoczynku w podniesienie obsługi do rangi czynnika wyróżniającego.
9. Krótki przewodnik po metodach i koncepcjach programów
zwiększania zaangażowania pracowników.
Zaangażowanie ludzi na rzecz poprawy sprawności jest koncepcją zarządzania, a nie skrzynką narzędziową.
Klasyfikacja metod zwiększania zaangażowania zgodna z modelem czterech koncepcji zaangażowania.
Włączanie zagadnień zaangażowania do programów zmiany.
10. Zwiększanie zaangażowania na rzecz wdrażania strategii.
Kilka słów o strategii.
Opowieść o transformacji działu finansów.
Jakie wnioski płyną z opowieści o dziale finansów?.
Część trzecia
Zaangażowanie jako część kultury. Konsekwencje skutecznego zwiększania zaangażowania dla liderów, pracowników i wewnętrznych doradców
11. Tworzenie klimatu zaangażowania. Konsekwencje dla liderów i komunikacji wewnątrzorganizacyjnej.
Analogie pomiędzy życiem politycznym a gospodarczym.
Demografia zmiany. v200
Przełożeni - specjaliści ds. codziennego zaangażowania.
Umożliwianie przełożonym i liderom zespołów wciągania swoich ludzi w codzienne sprawne działanie i zmianę.
Dyrektor generalny jako dyrektor ds. zaangażowania.
Rozwijanie zdolności do zwiększania zaangażowania.
Zmiana kodu wewnętrznej komunikacji - przejście od przymusu do włączania.
Podsumowanie rozdziału .
12. Zaangażowanie pracowników - przegląd literatury Johanna Fawkes.
Bieżące badania - źródła.
Definicje i koncepcje.
Pomiar i czynniki.
Rola liderów.
Rola specjalistów od komunikacji.
Wnioski.
Bibliografia.
Indeks.
|
