Opis książki: Książka ma za zadanie pomóc przedstawicielom kadry zarządzającej odpowiedzieć sobie na trudne pytania dotyczące wyników własnej pracy, zarządzania, relacji z innymi ludźmi i sposobów osiągania sukcesu. Autor dowodzi, że aby uzyskać mocną pozycję, przywódca musi być głęboko przekonany do wyznawanych przez siebie zasad, musi go cechować dojrzała samoświadomość, która będzie jego przewodnikiem w trudnych sytuacjach i podczas podejmowania złożonych decyzji. Wskazuje, jak odkryć w sobie wewnętrzny potencjał, pokierować nim i wykorzystać jego siłę.
O autorze. Podziękowania. Część pierwsza Koniec przymusu - początek zaangażowania pracowników 1. Dyrektor ds. zaangażowania. Uczenie liderów, jak angażować swoich ludzi w dzieło trwałej sprawności i zmiany . Dlaczego chcemy mieć zaangażowanych pracowników?. Angażowanie pracowników oznacza otwieranie procesu podejmowania decyzji i zmiany na tych, którzy powiększają wartość. Nie chodzi o sprawniejszą, bardziej przekonującą propagandę. Opowieść o towarowych liniach lotniczych. Jak wygląda zaangażowanie pracowników. Problemy z zaangażowaniem pracowników. Komunikacja wewnątrzorganizacyjna grzęznąca w systemie nakazowo-kontrolnym. Konieczność zmiany koncepcji komunikacji wewnętrznej. Czy komunikacja z pracownikami jest zjawiskiem nowym?. Odpowiedni poziom zaangażowania - w pełni zależny od danej sytuacji firmy. Doświadczenie pracownika staje się doświadczeniem klienta. Krótka historia komunikacji wewnętrznej. 2. Co to jest zwiększanie zaangażowania ludzi?. Ćwiczenie z lodami. Jak smakuje zwiększanie zaangażowania?. Co właściwie oznacza zwiększanie zaangażowania?. Zaangażowanie pracowników i robotników wciąga liderów i przełożonych w podział władzy. Wąska definicja zaangażowania pracowników. Prezentacja z turbosprężarką czy rozważne dzielenie się władzą?. Zwiększanie zaangażowania pracowników - proces czy integralny element wartości organizacji?. Paradoks marki. Syreni śpiew zarządzania kulturą. Warunki sukcesu. 3. Cztery metody zwiększania zaangażowania pracowników. Kiedy poszczególne metody są odpowiednie?. Współtworzenie - dopuszczalne ryzyko?. 4. Irracjonalność liderów w procesie zwiększania zaangażowania pracowników w strategię i zmianę. Wybór metody zwiększania zaangażowania pracowników jest często kwestią impulsu. Metafora traktatu pokojowego. Dyrektor ds. zaangażowania. 5. Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne - brakująca połowa procesu decyzyjnego. Decydenci muszą uwzględniać metody zwiększania zaangażowania. Włączenie planowania zaangażowania i komunikacji do procesu decyzyjnego - model praktyczny. Etap 1. Zastanowić się, kto powiększy wartość procesu decyzyjnego, jeśli od razu zostanie do niego włączony. Etap 2. Wynegocjować autentyczną zgodę w sprawie decyzji (wspólna opowieść). Etap 3. Zastanowić się, z kim należy się komunikować i kogo wciągać do realizacji. Etap 4. Jak się komunikować: metoda i styl. Etap 5. Uczyć się poprzez słuchanie. 6. Pomiar zadowolenia pracowników to strata czasu. Czynniki zaangażowania pracowników. Użyteczność i strona etyczna wielkoskalowych badań pracowników Wątpliwa wartość pomiaru porównawczego. Ustalenie czynników zaangażowania pracowników swoistych dla danej organizacji i jej sytuacji. Czy dobrze mieć zadowolonych pracowników?. Gospodarcze i kulturowe konsekwencje podsycania zadowolenia pracowników i jego pomiaru. Co, jak i jak często warto mierzyć?. Poznanie demograficznej strony organizacji. Określanie i pomiar głównych czynników najsilniej wpływających na sprawność i lojalność ludzi. Śledzenie oraz korygowanie zmiany i transformacji. Część druga Projektowanie i wdrażanie skutecznego zwiększania zaangażowania pracowników 7. Znajomość wcześniejszych schematów zaangażowania przyspiesza zmianę. Poznanie wcześniejszych schematów zaangażowania; powierzenie diagnozy ludziom, którzy ich doświadczali. Inne proste narzędzia dające ludziom wgląd w ich rolę w zmianie. Kilka słów na koniec rozdziału. 8. Przygotowania do prac projektowych nad skutecznym programem zwiększania zaangażowania pracowników. Zasady i lekcje doświadczenia, które należy wykorzystać przy projektowaniu programu zwiększania zaangażowania. Zaangażowanie całego personelu przedsiębiorstwa zajmującego się organizacją wypoczynku w podniesienie obsługi do rangi czynnika wyróżniającego. 9. Krótki przewodnik po metodach i koncepcjach programów zwiększania zaangażowania pracowników. Zaangażowanie ludzi na rzecz poprawy sprawności jest koncepcją zarządzania, a nie skrzynką narzędziową. Klasyfikacja metod zwiększania zaangażowania zgodna z modelem czterech koncepcji zaangażowania. Włączanie zagadnień zaangażowania do programów zmiany. 10. Zwiększanie zaangażowania na rzecz wdrażania strategii. Kilka słów o strategii. Opowieść o transformacji działu finansów. Jakie wnioski płyną z opowieści o dziale finansów?. Część trzecia Zaangażowanie jako część kultury. Konsekwencje skutecznego zwiększania zaangażowania dla liderów, pracowników i wewnętrznych doradców 11. Tworzenie klimatu zaangażowania. Konsekwencje dla liderów i komunikacji wewnątrzorganizacyjnej. Analogie pomiędzy życiem politycznym a gospodarczym. Demografia zmiany. v200 Przełożeni - specjaliści ds. codziennego zaangażowania. Umożliwianie przełożonym i liderom zespołów wciągania swoich ludzi w codzienne sprawne działanie i zmianę. Dyrektor generalny jako dyrektor ds. zaangażowania. Rozwijanie zdolności do zwiększania zaangażowania. Zmiana kodu wewnętrznej komunikacji - przejście od przymusu do włączania. Podsumowanie rozdziału . 12. Zaangażowanie pracowników - przegląd literatury Johanna Fawkes. Bieżące badania - źródła. Definicje i koncepcje. Pomiar i czynniki. Rola liderów. Rola specjalistów od komunikacji. Wnioski. Bibliografia. Indeks.
|