Firmy, które stale generują zyski dzięki innowacjom - takie jak General Electric, Procter & Gamble czy Nestlé - są bardzo wybredne, jeśli chodzi o wybór projektów.

Pomimo kryzysu na rynku zabawek LEGO cieszy się rosnącymi przychodami i zyskami. Jak to osiągnięto?

Gwałtowne i istotne przeobrażenia w otoczeniu gospodarczym, trudna lub kryzysowa sytuacja na rynku bywają często najlepszym bodźcem dla organizacji do przyjrzenia się samej sobie.

Menedżerowie przeceniają wpływ pojedynczych osób na zachowania kolektywu. Zmiany na poziomie jednostek nie pomagają w realizowaniu celów na poziomie systemu - i często wywołują niezamierzone konsekwencje.

Prawo jednoznacznie mówi: udziałowcy nie są właścicielami firmy. Członkowie rad nadzorczych mogą więc sprzeciwiać się ich woli, aby chronić wartość organizacji dla innych interesariuszy.

Umożliwienie kupna pojedynczych utworów po 99 centów za sztukę niszczy branżę fonograficzną, gdyż spada sprzedaż całych albumów.

Szybki rozwój, prywatyzacja i urynkowienie, przekształcenia struktury organizacyjnej, przeobrażenia kulturowe - procesy transformacji są codziennością w większości polskich firm, a przewodzenie zmianom to najbardziej dziś ceniona umiejętność szefa przedsiębiorstwa. Mimo to skuteczne przeprowadzanie kolejnych reform wciąż jest dla liderów wyzwaniem, które wymaga od nich nieustającego uczenia się i dostosowywania do nowych okoliczności. Klucz do sukcesu jednej transformacji może być nieistotny w przypadku innego procesu zmian.
Przekonali się o tym czterej prezesi, których doświadczenia związane z transformacją
firm przedstawiamy. Adam Góral, założyciel i prezes Asseco, w niespełna 20 lat zbudował jedną z największych grup informatycznych w Europie. Mirosław Godlewski, który od trzech lat jest prezesem Netii, stanął przed koniecznością odbudowania wiarygodności i pozycji firmy oraz zdobycia zaufania wśród inwestorów i klientów. W Budimeksie, którym przez ostatnie 11 lat kierował Marek Michałowski, restrukturyzacja trwała ponad 10 lat. Dla Andrzeja Polakowskiego, który stoi na czele Poczty Polskiej, największego polskiego przedsiębiorstwa, restrukturyzacja dopiero się zaczyna.

Wiele osób jest w stanie zbudować firmę, która pozwoli im zarobić pierwszy milion. Prawdziwa trudność pojawia się jednak, gdy chcemy powtórzyć ten sukces i pomnożyć zyski.
Kluczem jest stworzenie prawidłowej formuły działania. Leszek Czarnecki, jeden z najbogatszych Polaków, twierdzi, że jego formuła opiera się na dwóch filarach: przedsiębiorcach, którzy realizują własne pomysły na biznes, oraz centrali inwestycyjnej, która te projekty ocenia i finansuje, a potem rygorystycznie rozlicza z wyników.
Opisując swoją formułę sukcesu, autor dużo uwagi poświęca wyborowi właściwych
ludzi i rygorystycznej ocenie ich pomysłów. Mówiąc o ludziach, podaje, że na szefów nowych projektów szuka wysokiej rangi menedżerów, którzy odnieśli niekwestionowany, wymierny sukces, zwykle w międzynarodowych korporacjach, emanują duchem przedsiębiorczości, mają silny charakter, odwagę i decyzyjność.
W zamian oferuje im 30 - 40% akcji w opcjach menedżerskich i samodzielność w prowadzeniu biznesu. Poza ludźmi bardzo rygorystycznie ocenia ich pomysły. Są one dość nietypowe: muszą pochodzić z branży znanej autorowi osobiście i reprezentować wspólny pień (u autora to usługi finansowe), dawać obietnicę wysokiej marży, dotyczyć usług, które są niedostępne lub mało dostępne na rynku (bo tym większa jest szansa na dużą marżę), i generować szybki zwrot. Czarnecki opisuje również rolę centrali inwestycyjnej. Na codzień ocenia ona nowe pomysły, zatwierdza budżety spółek, wnikliwie analizuje ich okresowe raporty. Ale też podejmuje twarde decyzje o sprzedaży lub likwidacji, jeśli spółki nie przekroczą na czas kolejnych progów finansowych.

Liderzy wchodzący w nową rolę przywódczą odruchowo sięgają po umiejętności i strategie, które wypróbowali - z powodzeniem - w przeszłości. To błąd, twierdzi Michael Watkins. Z przeprowadzonego przez niego badania wynika, że liderzy obejmujący nową funkcję muszą dogłębnie zrozumieć zastaną sytuację biznesową i dostosować się do niej. Abym pomóc im dokładnie ocenić stan nowej organizacji i odpowiednio skorygować własną strategię
oraz typowy dla siebie styl przywódczy, Watkins opracował model STARS.
Nazwa STARS jest akronimem pięciu terminów, które określają typowe sytuacje, z jakimi muszą zmierzyć się liderzy obejmujący nowe role: start-up (zapoczątkowanie działalności), turnaround (wdrożenie programu naprawczego), accelerated growth (pokierowanie dynamicznym wzrostem), realignment (przeprowadzenie reorganizacji) i sustaining success (podtrzymanie dobrej passy).
Menedżerowie mogą szybciej oswoić się z nową rolą lub z nową firmą, jeśli będą przestrzegać kilku fundamentalnych zasad, takich jak: nastawienie się na naukę o biznesie; określenie priorytetów, zdefiniowanie planu strategicznego; niezwłoczne przystąpienie do budowy zespołu przywódczego, który pomoże osiągnąć najważniejsze cele, dążenie do odniesienia szybkich sukcesów i zawiązanie sojuszy w całej firmie. Kwestia, jak wdrażać powyższe zasady, zależy jednak w dużym stopniu od zastanej sytuacji biznesowej, a w jej rozpoznaniu pomaga menedżerom model STARS.

Autorzy opracowali pierwszy obiektywny ranking najbardziej efektywnych prezesów spółek publicznych na świecie. Za punkt wyjścia przyjęli firmy, które przez co najmniej cztery kolejne lata znalazły się w indeksie S&P Global 1200 oraz S&P BRIC 40. Wybrali z nich w sumie 1999 osób, które rozpoczęły kadencję w latach 1995 - 2007. Do pomiaru ich wyników zastosowali trzy parametry: całkowitą stopę zwrotu skorygowaną o efekty krajowe, całkowitą stopę zwrotu skorygowaną o efekty branżowe i zmianę kapitalizacji rynkowej.
Nikogo nie zdziwi fakt, że na czele opracowanego w ten sposób rankingu znalazł się Steve Jobs z Apple'a, ale już głębsza analiza zestawienia przynosi wiele niespodzianek. Autorzy artykułu sprawdzają, jaki wpływ na pozycję na liście mają takie czynniki, jak: kraj i branża, w których działa określona firma, droga dochodzenia do fotela prezesa (przez awans w obrębie firmy lub mianowanie spoza niej), posiadanie dyplomu MBA i sytuacja przedsiębiorstwa w chwili przejęcia sterów przez nowego CEO. Szukają też zbieżności między swoim rankingiem a listami najlepiej opłacanych lub najbardziej szanowanych prezesów.
Jednak głównym powodem powstania tego zestawienia jest krytyczne podejście do przeceniania krótkoterminowych wyników firmy i przekonanie, że do oceny pracy CEO należy stosować dłuższe ramy czasowe - cały okres kadencji konkretnej osoby, a nawet kolejne lata.

W tradycyjnym i bardzo uproszczonym rozumieniu rynek jest miejscem spotkania podaży i popytu. Aby prawidłowo wypełniał swoje funkcje, musi przyciągnąć odpowiednią liczbę sprzedawców i nabywców, umożliwiać obu stronom transakcji kupna-sprzedaży precyzyjne określenie preferencji oraz skutecznie zapobiegać zatorom (zablokowaniu transakcji) poprzez zapewnienie obu stronom wystarczającej ilości czasu na dokonanie wyboru oraz dostarczenie im mechanizmów szybkiej rejestracji tego wyboru. Poszukiwaniem dobrych rozwiązań przytoczonych tutaj problemów zajmuje się nowa dziedzina nauk ekonomicznych nazywana projektowaniem rynków, która powstała dzięki połączeniu elementów teorii gier z ekonomią eksperymentalną.
Wybitnym przedstawicielem tej dziedziny jest Alvin Roth, profesor biznesu i ekonomii na Uniwersytecie Harvarda. Wraz ze współpracownikami stworzył na przykład pararynkowe procedury alokacji, w których nie występują ceny ani też nie dochodzi do wymiany dóbr na pieniądz, stosowane m.in. w systemie naboru dzieci do szkół publicznych w Bostonie i liceów w Nowym Jorku oraz w programie "zamieniania się" nerkami do przeszczepu. Komputery umożliwiają projektowanie "inteligentnych rynków", przetwarzających w niezwykle skomplikowany sposób informacje pochodzące od użytkowników. Najlepszym przykładem tego rodzaju struktury jest program krzyżowych przeszczepów nerek. Wyszukując każdą kombinację żywego dawcy i pacjenta, pozwala na ustalenie największej z możliwych liczby przeszczepów.

Problem BMW polega na tym, że do 2017 roku średnia wieku robotników z fabryki ma wzrosnąć z 39 do 47 lat. Starsi pra¬cownicy z reguły biorą dłuższe zwolnienia lekarskie, a wypracowanie normy kosztuje ich więcej wysiłku, więc gdyby fabryka w Dingolfing poniosła pełne konsekwencje powyższego trendu demograficznego, mogłaby stracić zdolność realizacji strategii firmy polegającej na zwiększaniu swojej konkurencyjności poprzez przywództwo technologiczne i wzrost produktywności. Ten problem dotyczy nie tylko firmy BMW.
Nikolaus Bauer, dyrektor należącej do firmy BMW i zatrudniającej 2,5 tysiąca osób fabryki układów napędowych w Dingolfing w Dolnej Bawarii, postanowił przeznaczyć jedną z linii produkcyjnych swojej fabryki na potrzeby projektu pilotażowego.
Brygadziści wespół z robotnikami obsługującymi linię, których średnia wieku wynosiła 47 lat, zaczęli - z pomocą menedżerów wyższego szczebla i ekspertów technicznych - projektować zmiany służące poprawie wydajności, takie jak: wzięcie pod kontrolę kosztów opieki zdrowotnej, podniesienie poziomu umiejętności zawodowych, poprawę jakości środowiska pracy oraz wprowadzenie procedur pozwalających na pracę w niepełnym wymiarze godzin i procesów zarządzania zmianami. Skala bezpośrednich inwestycji w projekt „linia 2017" była prawie niezauważalna; wyniosły one około 20 tysięcy euro. A jednak 70 wprowadzonych zmian spowodowało wzrost produktywności pilotażowej linii o 7% w skali roku, stawiając ją na równi z liniami obsługiwanymi przez pracowników, których średnia wieku była niższa. To dowodzi słuszności podjęcia świadomych wysiłków na rzecz zapobiegania potencjalnym problemom będącym efektem nieuniknionych zmian demograficznych.

Większość przedsiębiorstw nie przygotowuje specjalnych programów przewidywania i zaspokajania potrzeb kadrowych na szczeblach menedżerskich. W razie konieczności szukają odpowiednich kandydatów na rynku zewnętrznym. Pomijając kwestię stale rosnących kosztów rekrutacji zewnętrznej, pozyskanie pracowników nie jest zadaniem łatwym, ponieważ nadwyżka rynkowa systematycznie się zmniejsza. Równie nieskuteczne okazało się stosowanie zakrojonych na szeroką skalę wewnętrznych programów rozwoju talentów.
Nadszedł czas na radykalną przebudowę podejścia do zarządzania talentami. Wzorzec takiego modelu już istnieje: udoskonalana przez dziesiątki lat metoda przewidywania i zaspokajania popytu w warunkach niepewności - czyli model zarządzania łańcuchem dostaw. Peter Cappelli, profesor Wharton School, zwraca szczególną uwagę na cztery fundamentalne zasady nowego modelu zarządzania talentami.
Pierwsza mówi o zachowaniu równowagi między własną „produkcją" a „zakupami" talentów na rynku zewnętrznym. Druga - o zmniejszeniu ryzyka i kosztów błędu prognozy wewnętrznego popytu na talenty poprzez kierowanie do programu mniejszych grup pracow-ników i podział dłuższych programów na mniejsze części. Trzecia zasada dotyczy zwiększania zwrotu z inwestycji w rozwój talentów poprzez zastosowanie nowatorskich metod podziału kosztów pomiędzy pracownika a pracodawcę. Ostatnia mówi o konieczności ochrony inwestycji poprzez tworzenie atrakcyjnych możliwości rozwoju kariery, zachęcających młodych menedżerów do pozostania w firmie. Te cztery zasady są filarami nowego wzorca zarządzania talentami: modelu „talent na żądanie", bardziej odpowiedniego dla biznesu XXI wieku.

Oryginalne koncepcje, które mogą zrewolucjonizować różne dziedziny życia gospodarczego, społecznego i politycznego, stały się bodźcem do debaty ekspertów i prezesów firm na temat wyzwań, przed jakimi stoją obecnie polska gospodarka i firmy działające w naszym kraju.

Obejmując nową funkcję w firmie, lider musi dobrze poznać i ocenić sytuację biznesową
organizacji, a następnie dostosować do niej własną strategię i styl przywódczy. To może przyspieszyć i ułatwić wprowadzenie koniecznych zmian.

W polskich realiach niezwykle trudno określić, w jakim stopniu osoba prezesa miała wpływ na budowanie wartości spółki. Nie bez znaczenia były takie elementy, jak: rodzaj prowadzonej przez firmę działalności, dynamika rozwoju całej branży czy nadzór właścicielski.

Konsekwentnie prowadzone działania CSR mogą pomóc w budowaniu zaufania obecnych i przyszłych klientów. Efektywność tych prac zależy od dobrego doboru strategii marketingowej.

Globalna gospodarka tkwi ciągle w największym od lat kryzysie zaufania. Dlatego podstawowym celem przedsiębiorstw jest dziś powrót do utraconej równowagi i budowa fundamentów przyszłego, zdrowego rozwoju.

Globalny kryzys finansowy, który zaczął się dwa lata temu, wywołał bezprecedensową debatę na temat ról menedżerów. O ile jednak dyskutowano burzliwie o ich efektywności, wynagrodzeniu prezesów i roli zarządu, niewiele uwagi poświęcono jak dotąd menedżerskiej odpowiedzialności.

Nie zawsze jest jasne, która z możliwych decyzji będzie etyczna. Wieloletni prezes ING Banku Śląskiego opowiada o swoich doświadczeniach, które pokazują, gdzie stawia granice i na podstawie jakich przesłanek dokonuje wyborów.

To ostrzeżenie przed sześcioma najczęstszymi błędami, jakie popełniają firmy, przeprowadzając proces transformacji. Autor, doświadczony doradca ds. transformacji organizacyjnych, wskazuje obszary, które niewłaściwie zarządzane mogą mieć poważne dla firm konsekwencje.
Są to: kultura ostrożnego zarządzania, ugruntowany system zarządzania, natłok realizowanych inicjatyw, oporni menedżerowie, brak zaangażowania ze strony pracowników oraz dekoncentracja na etapie realizacji.

Artykuł koncentruje się wokół problemu formułowania strategii w warunkach niespotykanych,
permanentnych i trudnych do wyeliminowania zawirowań. Jego autor wskazuje na niedoskonałość i nieadekwatność dotychczas stosowanych narzędzi planowania, które były statyczną prezentacją
rzeczywistości. Zaleca posługiwanie się dynamicznymi modelami, dla których zmienność - odnosząca się zarówno do samego przedsiębiorstwa, zajmowanej przez nie pozycji i pełnionej roli, jak i otoczenia - jest podstawowym założeniem.
Dość barwnie opisuje on zagadnienie budowania strategii, posługując się słownictwem
zarezerwowanym dla pisarzy i filmowców. Jego zdaniem, zamiast kreślić i analizować mapy lub tworzyć zestawienia liczbowe, menedżerowie powinni za pomocą słów stworzyć „scenariusz", a więc „konspekt gry rynkowej".

Niezrażona ryzykiem porażki Rice robi karierę, obejmując wpływowe stanowiska w trudnych czasach i, jak twierdzą jej krytycy, bez wymaganego doświadczenia.

Wyobraźmy sobie taką sytuację: z firmy usługowej odchodzi kluczowy menedżer odpowiedzialny za realizację najważniejszych projektów; tymczasem przedsiębiorstwo zdobywa prestiżowy kontrakt. Okazuje się równocześnie, że następca odchodzącego menedżera może nie mieć wystarczającego doświadczenia, by sprostać wyzwaniu.
Są organizacje, które na takie zdarzenia są przygotowane i mają kilku dobrych następców. Taki komfort ma jednak niewiele przedsiębiorstw. Znacznie częściej zdarza się, że firma, tracąc „gwiazdę", traci też kilku innych pracowników, a czasami także klientów. I choć rotacja kadr jest zjawiskiem normalnym, to niemal każda osoba pełniąca wysokie stanowisko kierownicze wcześniej czy później znajdzie się w trudnej sytuacji, gdy odejdzie nie tylko kluczowy pracownik, ale także szef zespołu, a niejednokrotnie wraz z nim cały zespół. Firmy, które nie potrafiły wychować następców na ważne stanowiska, zwykle w chwili kryzysu stają przed prob¬lemem zbyt krótkiej ławki, czyli braku rezerwowych, sprawdzonych talentów. Poza tym nowy szef nie od razu staje się przywódcą swojego zespołu.
Czy da się stworzyć lidera w ekspresowym tempie? Jak mu pomóc? A może sięgnąć po inne rozwiązania, które jednak mogą zaprzepaścić cenne szanse rozwojowe świeżego talentu? Takie pytania zadaje sobie prezes fikcyjnej firmy Citywatch Polska.